Skocz do zawartości

Kategorie

Forum

Redakcja www.isc.infor.pl

Rejestracja: 20 lut 2013
Poza forum Ostatnio: maj 13 2014 12:25
-----

Moje posty

W temacie: Macierz BCG

13 maj 2014 - 12:21

Proszę poszperać w naszych zasobach:

 

http://isc.infor.pl

 

Tam prawdziwe bogactwo tematów z zakresu controllingu strategicznego.


W temacie: błąd w sprawozdaniu finansowym?

17 styczeń 2014 - 13:31

Ja natomiast polecam artykuł rozjaśniający problem, który pojawi się w numerze marcowym miesięcznika www.econtrolling.infor.pl

 

 

Najczęściej występujące błędy przy sporządzaniu sprawozdania finansowego – jak ich uniknąć

 

Przełom roku obrotowego to zazwyczaj czas wytężonej pracy dla służb księgowych. Wiąże się to z zamknięciem ksiąg rachunkowych i sporządzeniem sprawozdania finansowego. Jakie są najczęściej występujące błędy identyfikowane przez biegłego rewidenta w trakcie badania jednostkowych sprawozdań finansowych sporządzanych zgodnie z ustawą o rachunkowości lub MSR/MSSF?

 

1. Środki trwałe

Pozycja środków trwałych bywa problematyczna, zwłaszcza dla spółek produkcyjnych, których rzeczowy majątek trwały stanowi znaczną część aktywów. Na czym polegają typowe błędy związane z tą pozycją bilansową?

 

2. Nieprawidłowa wycena bilansowa środków trwałych

Podstawowym błędem jest niewątpliwie niewłaściwe określenie stawek, okresów i metod amortyzacji, a także brak okresowej weryfikacji tych stawek i okresów. Zgodnie z art. 32 ustawy o rachunkowości stawka i okres amortyzacji muszą odzwierciedlać okres ekonomicznej użyteczności środka trwałego. Tymczasem jednostki zazwyczaj ustalają stawki amortyzacyjne wyłącznie na podstawie przepisów podatkowych (załącznik nr 1 do ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych), co nie zawsze zapewnia spełnienie omawianego warunku.

 

3. Zaniechanie weryfikacji okresów i stawek amortyzacyjnych

Z kolei brak okresowej weryfikacji poprawności stosowanych stawek i okresów amortyzacyjnych powoduje, że w księgach jednostki nieraz zawyżone są koszty rocznej amortyzacji, natomiast bilansowa wartość środków trwałych jest zaniżona. Może się zatem zdarzyć, że firma eksploatuje środki trwałe o zerowej wartości bilansowej, mimo że nadal używa ich w procesie produkcji.

Przepis art. 32 ust. 3 uor nakazuje weryfikować okresy i stawki amortyzacji środków trwałych, przy czym przyjęta metoda amortyzacji (liniowa, degresywna lub ze współczynnikiem) nie powinna ulegać zmianie w okresie eksploatacji środka trwałego (taka zmiana oznaczałaby zmianę zasad rachunkowości, co w świetle przywołanych przepisów uor w odniesieniu do amortyzacji środków trwałych jest niedopuszczalne).

 

...ciąg dalszy na łamach czasopisma...


W temacie: Budżetowanie

08 październik 2013 - 13:02

Tutaj cyt. z wypowiedzi eksperta "Controllingu i Rachunkowości Zarządczej":

 

 

[font="'times new roman';"]Zgadzam się Pani tezą. Przyjęta metoda controllingu oraz schemat organizacyjny jednostki są to dwie istotne determinanty warunkujące proces budżetowania. Przy czym jako ważniejszą wskazałbym metodę controllingu. Rozwinę to w uzasadnieniu.[/font]

[font="'times new roman';"]Jedną z metod budżetowania jest wykorzystanie sprawozdań rachunkowości finansowej oraz tych [color=rgb(0,0,0);]określonych w ustawie o rachunkowości[/color][/font][color=rgb(0,0,0);]. [/color]W szczególności dotyczy to rachunku zysków i strat (wariant kalkulacyjny lub porównawczy), bilansu, rachunku przepływów pieniężnych oraz zestawienia zmian w kapitale własnym. Prognoza w oparciu o w/w sprawozdania oparta jest na właściwym w danej jednostce planie kont. Mniejsze znaczenie ma tu struktura przedsiębiorstwa, gdyż w rachunku zysków i strat dominuje układ kalkulacyjny. Podejście to jest zrozumiałe dla księgowych oraz instytucji finansowych i banków. Daje jednak bardzo mało informacji na cele podejmowania decyzji zarządczych.

[font="'times new roman';"]W jednostkach stosujących controlling na cele zarządcze, bardzo ważną rolę w planowaniu odgrywa stosowana w danej jednostce metoda. Przedsiębiorstwa sięgają po różne rozwiązania rachunkowości zarządczej, które zasadniczo mogą różnić się od siebie przyjętą metodą zarządzania kosztami i efektywnością, a konsekwencji również strukturą i układem budżetu.[/font]

[font="'times new roman';"]Przedsiębiorstwa produkcyjne częściej wykorzystują metodę Activity Based Costing (ABC). Bazuje ona na identyfikacji istotnych działań występujących w przedsiębiorstwie i przetłumaczeniu na te działania informacji o kosztach zgromadzonych w systemach finansowo-księgowych:[/font]

[font="symbol;"]· [/font][font="'times new roman';"]według kosztów rodzajowych (zespół kont „4” – amortyzacja, zużycie materiałów i energii, wynagrodzenia, ubezpieczenia itp.) oraz[/font]

[font="symbol;"]· [/font][font="'times new roman';"]w układzie podmiotowym (zespół kont „5” – koszty wydziałowe bezpośrednie i pośrednie oraz koszty okresu – koszty zarządu, sprzedaży, marketingu).[/font]

[font="'times new roman';"]Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa, jakkolwiek istotny w początkowej fazie dla ujęcia wszystkich kosztów jednostki, ustępuje miejsca prognozowaniu działań.[/font]

[font="'times new roman';"]Na wstępie określone zostają podstawowe działania charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa. Do tych działań przypisywane są koszty dające się odnieść w sposób bezpośredni (np. koszty pracy bezpośredniej, koszty zużytych materiałów czy koszty energii na wydziałach produkcyjnych). Istnieje także cała grupa kosztów pośrednich, których w sposób oczywisty nie możemy przypisać do kosztów danego działania (np. produkcji wyrobu A spośród palety innych wyrobów). Możemy wymienić tu np. koszty zarządu, sprzedaży i marketingu, księgowości, kadr czy administracji. Są to tzw. koszty wyodrębnionych działań.[/font]

[font="'times new roman';"]Dla lepszej oceny rentowności danego działania podstawowego, koszty działań wyodrębnionych należy odpowiednio do nich przypisać. Dla właściwej alokacji ustala się tzw. nośniki działań będące miarami działań wyodrębnionych, które są powiązane z faktycznym ich wykorzystaniem w działaniach podstawowych. Na podstawie tych nośników następuje alokacja działań wyodrębnionych do działań podstawowych.[/font]

[font="'times new roman';"]Tworząc budżety przy wykorzystaniu metody ABC musimy zwrócić uwagę na następujące pojęcia:[/font]

[font="symbol;"]· [/font][font="'times new roman';"]działania podstawowe,[/font]

[font="symbol;"]· [/font][font="'times new roman';"]wyodrębnione,[/font]

[font="symbol;"]· [/font][font="'times new roman';"]nośniki kosztów,[/font]

[font="symbol;"]· [/font][font="'times new roman';"]koszty bezpośrednie,[/font]

[font="symbol;"]·   [/font][font="'times new roman';"]koszty pośrednie.[/font]

[font="'times new roman';"]Bardzo ważnym rozróżnieniem pomiędzy kolejną metodą jest tzw. podział kosztów ze względu na decyzyjność. W metodzie ABC – alokacja kosztów dokonuje się bez wpływu na poziom kompetencji i decyzyjności menedżera w relacji do danego kosztu działania (istotna część kosztów jest tzw. kosztami niekontrolowalnymi). Końcowy efekt np. produkcji wspomnianego już wyrobu A, zawiera koszty zarządu, marketingu i sprzedaży, księgowości, administracji itp., na które szef produkcji danej jednostki nie ma żadnego wpływu. Koszty te stanowią dla niego bardziej tło informacyjne niż są efektem podejmowanych przez niego decyzji.[/font]

[font="'times new roman';"]Przedsiębiorstwa turystyczne, a w szczególności hotelarskie i gastronomiczne opierają swój system informacyjny na USALI[font="'times new roman';"][1][/font][/font] (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry – Standardowy System Rachunkowosci Hotelowej). [font="'times new roman';"]Został on opracowany w 1996 r. przez National Association of Accountants w USA. [/font][font="'times new roman';"]Aktualnie obowiązuje jego X wersja z 2006 r. System ten jest elementem US GAAP (US Generally Accepted Accounting Principles) i wraz z ekspansją amerykańskich sieci hotelowych stał się rozwiązaniem powszechnie stosowanym w branży na całym świecie. Plan kont i sprawozdanie wyników w sposób istotny różni się od rachunku zysków i strat zgodnie z polską ustawą o rachunkowości.[/font]

[font="'times new roman';"]USALI przede wszystkim bazuje na podziale na centra zysków, MPK, centra inwestycyjne oraz na schemacie organizacyjnym jednostki. Schemat organizacyjny jednostki jest tu bardzo silnie akcentowany. Bardzo ważnym założeniem jest także to, że w danym MPK znajdują się tylko te koszty, na które dany menedżer ma wpływ w ramach swoich kompetencji (koszty kontrolowalne). Koszty niekontrolowalne są przesuwane na właściwy poziom organizacyjny jednostki zgodnie z kompetencjami menedżera.[/font]

 

[font="'times new roman';"]Centra zysków[/font][font="'times new roman';"] – działy operacyjne (np. pokoje, gastronomia, inne), które jako jedyne generują dochód (przychody > koszty). Dochód ten powinien pokryć koszty własne działu oraz koszty wytworzone w centrach kosztów (MPK) i centrum inwestycyjnym, a także wystarczyć na osiągnięcie zakładanego poziomu zysku przedsiębiorstwa. Ze względu na zdolność w/w departamentów do generowania dochodu operacyjnego, znajdują one najwyższe miejsce w układzie sprawozdania operacyjnego według USALI.[/font]

[font="'times new roman';"]Centra kosztów[/font][font="'times new roman';"] – generują wyłącznie koszty, jednak ich byt jest niezbędny do prawidłowego funkcjonowania jednostki. Do MPK zaliczyć można administrację i dyrekcję, sprzedaż i marketing, dział techniczny i koszty utrzymania budynku oraz media. Kontrola wyników działalności z punktu widzenia rachunkowości zarządczej ogranicza się do planowania i monitorowania ponoszonych kosztów.[/font]

[font="'times new roman';"]Centrum inwestycyjne[/font][font="'times new roman';"] – centrum, które podejmuje decyzje o kierunkach rozwoju jednostki i sposobie jego finansowania (zarząd lub właściciel). Właściwe miejsce dla kosztów tego centrum jest poniżej wyniku operacyjnego GOP (Gross Operating Profit) jednostki.[/font]

[font="'times new roman';"]Tworząc budżety przy wykorzystaniu metody USALI musimy zwrócić uwagę na następujące pojęcia: centra zysków, MPK, centra inwestycyjne, koszty stałe i zmienne, koszty bezpośrednie, koszty pośrednie oraz koszty kontrolowane.[/font]

[font="'times new roman';"]Na przykładzie hotelu możemy opisać dwie podstawowe techniki tworzenia budżetów metody: The Top – Down oraz metodę Hubbarta.[/font]

[font="'times new roman';"]Punktem wyjścia metody Hubbarta jest określenie wartości oczekiwanych takich jak zysk netto, zysk brutto lub EBITDA. Do wartości tych doszacowane są zgodnie z USALI poszczególne rozdaje pozycji kosztowych, aż do osiągnięcia wynikowo wartości sprzedaży, niezbędnej do pokrycia planowanych kosztów i uzyskania wskazanego w punkcie wyjścia parametru. Wartości sprzedażowe (średnia cena, frekwencja) należy bezwzględnie zweryfikować na rynku. W przypadku nie osiągnięcia satysfakcjonujących parametrów, należy w sposób iteracyjny powtórzyć proces budżetowania, aż do osiągnięcia zadowalających rezultatów.[/font]

[font="'times new roman';"]Metoda The Top – Down[/font] [font="'times new roman';"]rozpoczyna od ustalenia warunków rynkowych takich, jak: średnia cena, frekwencja, zdolności danego hotelu, kalendarz imprez itp. Następnie doszacowuje się zgodnie ze strukturą organizacyjną planowane wartości kosztów w poszczególnych centrach.[/font]

[font="'times new roman';"]Na podstawie wspomnianych wyżej przykładów, proces budżetowania zależy od wielu czynników, a przede wszystkim od rodzaju stosowanej metody controllingu oraz schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Te dwa czynniki decydują głównie o planie kont wynikowych. Sama technika tworzenia budżetu – „od góry” czy „od dołu” jest już decyzją mniej istotną. Metody te bowiem muszą podlegać weryfikacji. Metoda „od góry” z oczekiwanymi wynikami przez zarząd, udziałowców, akcjonariuszy czy właścicieli, w zależności od formy organizacyjno-prawnej jednostki, zaś metoda „od dołu” z realnymi warunkami rynkowymi.[/font]


[font="'times new roman';"]Więcej informacji na temat USALI można znaleźć można w artykule: C. Sarnecki, [/font][font="'times new roman';"]Jak ocenić sprawność operacyjną hotelu?[/font][font="'times new roman';"], „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, Nr 6 (165) / 2013.[/font]

W temacie: Model Altmana

09 sierpień 2013 - 12:19

Sporo podpowiedzi jest na łamach naszego ulubionego miesięcznika Dołączona grafika

http://econtrolling....=167&e=0#result

 

 

To dla przykładu:

 

 

Obecna sytuacja gospodarcza istotnie wpływa na kondycję finansową polskich przedsiębiorstw. Wytrawni stratedzy zmuszeni są analizować wiele zmiennych związanych zarówno z sytuacją wewnętrzną firm, jak i zmian otoczenia, w których one funkcjonują. Nie jest to łatwe, szczególnie dlatego, iż zauważa się brak stabilności rynków oraz ciągłe zmiany w przepisach prawnych odnoszących się do działalności gospodarczej przedsiębiorstw. Sytuacja ta nie sprzyja systemowemu planowaniu, a w związku z tym prognozowaniu przyszłych wyników finansowych firm. Jednak działania mające na celu ocenę przyszłości w odniesieniu do osiąganych wyników finansowych są niezmiernie ważne i powinny być podejmowane przez menedżerów polskich przedsiębiorstw. Istnieje wiele metod służących prognozowaniu zagrożeń finansowych przedsiębiorstw. Kluczową rolę, a zarazem różnicę w podejściach do tej oceny stanowią kryteria podlegające analizie.
 
Obejmują one między innymi wielkości mierzalne, takie jak:
 udział w rynku,
 cykl życia oferowanych wyrobów lub usług,
 poziom wskaźników finansowych.
Oprócz ww. kryteriów oceny ważne są także czynniki niematerialnej wartości firmy kształtujące obraz tzw. kapitału intelektualnego przedsiębiorstw. Zaliczyć do nich można np.:
 doświadczenie, wiek i wykształcenie pracowników,
 wartość rynkową marki,
 jakość zarządzania,
 relacje biznesowe,
 patenty i znaki towarowe,
 strukturę organizacyjną, komunikację i umiejętności zarządzania wiedzą,
 itp.
Najczęściej jednak na potrzeby prognostyczne stosuje się główne wskaźniki finansowe. Wynika to z tego, iż wielu specjalistów uważa, że wiarygodność tych ocen jest większa, choć w gospodarce bazującej na wiedzy często ważniejsze są wyniki oceny kapitału intelektualnego. Szczególnie ma to istotne znaczenie w firmach usługowych. Zastosowanie tylko wskaźników finansowych jako zmiennych podlegających ocenie w modelach oceny zagrożenia finansowego przedsiębiorstw związane jest z występowaniem następujących problemów4:
 wskaźniki finansowe dotyczą wyników przedsiębiorstwa uzyskanych w przeszłości,
 sprawozdania finansowe wykorzystywane w badaniach są najczęściej sporządzane przy założeniu, że przedsiębiorstwo będzie kontynuowało działalność,
 wskaźniki finansowe nie odzwierciedlają sytuacji oraz zmian zachodzących w danej branży lub w gospodarce, które wywierają duży wpływ na działalność firm,
 wskaźniki finansowe uwzględniane w wielu modelach mają najczęściej charakter statyczny, tzn. wyznaczane są dla jednego okresu,
 wiele wielkości księgowych jest podatnych na manipulacje, co negatywnie wpływa na wartość wyznaczanych mierników finansowych,
 wskaźniki finansowe są miernikiem krótkookresowym przedsiębiorstwa i nie można na ich podstawie zmierzyć, w jakim stopniu są realizowane cele strategiczne przedsiębiorstwa.
Dlatego też w ostatnich latach pojawiają się modele, w których oprócz wskaźników finansowych uwzględniają inne mierniki. Do tych metod zalicza się także Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard).
Do najczęściej stosowanych metod prognozowania wyników przedsiębiorstw stosuje się tradycyjną analizę wskaźnikową. Można w niej wtedy uwzględniać zarówno wskaźniki finansowe, jak i te związane z kapitałem intelektualnym. Przykładową metodą typowo bazującą na analizie finansowej jest tzw. indeks Z prognozowanie upadłości. Metoda ta została opracowana przez E. Altmana już w 1968 r.5 Pozwala ona na przewidywanie bankructwa firm z dokładnością do dwóch lat. Wzór na obliczanie indeksu Z zawiera wskaźniki wyliczane na podstawie standardowych raportów finansowych. Można go zatem zastosować w przypadku konkurentów notowanych na giełdzie, przedsiębiorstw do przejęcia, dostawców, klientów i innych. W niektórych przypadkach analiza indeksu Z może być niezbędna do przekonania kierownictwa firmy o jej obecnej sytuacji, co ma na celu zainicjowanie działań naprawczych. Sposób postępowania przy zastosowaniu tej metody jest następujący:
1. Obliczyć pięć wskaźników:

Dołączona grafika

2. Pomnożyć każdy ze wskaźników przez odpowiadający mu współczynnik, jak w poniższym wzorze i zsumować je, obliczając indeks Z:
Z = (1,2)X1 + (1,4)X2 + (3,3)X3 + (0,6)X4 + X5
3. Dokonać oceny indeksu Z. Wartość poniżej 1,81 wskazuje na wysokie prawdopodobieństwo bankructwa. Wartość powyżej 3,0 sugeruje niskie prawdopodobieństwo. Wartości mieszczące się w przedziale 1,813,0 dają niejasne wskazania, lecz należy je w mniejszym stopniu łączyć z bankructwem niż wartości niskie6.
W większości stosowanych metod do prognozowania zagrożenia finansowego przedsiębiorstw określa się kluczowe mierniki stanowiące podstawę tej oceny. Kolejnym etapem jest sumowanie zmiennych, które mogą mieć istotny wpływ na przyszłą projekcję wyników. W końcowym etapie dokonuje się analiz niezbędnych do przyjęcia skutecznej strategii rozwoju. Zasadne w celu porównania wskaźników służących tej ocenie jest wykorzystanie benchmarkingu wskaźników (Performance Benchmarking). Znacznie uwiarygodnić to może przeprowadzoną analizę.
Należy pamiętać, że w ostatnich latach coraz większą rolę odgrywa wiedza, a także kapitał intelektualny. Dlatego też w ocenie wskaźnikowej powinno się brać pod uwagę, oprócz wskaźników finansowych, wskaźniki niematerialnej wartości firmy. Wtedy też kryteria ocen mogą być dostosowywane indywidualnie do poszczególnych branż lub sektorów gospodarki.
 
Porady udzielili: Adam Jabłoński, Marek Jabłoński właściciele firmy PW-Konsulting OTTIMA plus S. J. z Dąbrowy Górniczej, doradcy biznesowi, audytorzy TÜV CERT systemów zarządzania;

W temacie: BSC

05 czerwiec 2013 - 12:54

Zdecydowanie tak...

Ot choćby w najnowszym numerze miesięcznika:
Jak zmienić sposób zarządzania firmą w trudnych czasach
Zastosowanie narzędzi controllingu strategicznego do poprawy efektywności działania firmy szklarskiej
Studium przypadku
Dominika Rzeszut, Dariusz Michalski
praktycy w zakresie controllingu i zarządzania ryzykiem
Funkcjonująca w przedsiębiorstwie Szkło Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard, BSC) umożliwiła kadrze zarządzającej przeprowadzenie zmian w zakresie zarządzania firmą. Dzięki Karcie konkretne cele dostosowano do konkretnych osób i z określonym wyznacznikiem czasowym. Pozwoliło to na koordynację działań przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach jego funkcjonowania.

http://econtrolling.infor.pl/