Skocz do zawartości


Zdjęcie

Dyskuja... Co zmienić w pracy controllera, by inspirował innych w firmie do twórczego działania?

controller controlling

wróć do serwisu Księgowość 3 odpowiedzi w tym temacie

#1 Redakcja www.isc.infor.pl

Redakcja www.isc.infor.pl

    Użytkownik

  • Członkowie
  • PipPip
  • 18 postów

Napisano 21 czerwiec 2013 - 10:31

[font="'lucida sans unicode', 'lucida grande', sans-serif;"][color=rgb(0,0,205);]Zachęcam do dyskusji...[/color][/font] [font="'lucida sans unicode', 'lucida grande', sans-serif;"][color=rgb(0,0,205);]Ciekawy temat w najnowszym numerze "Controllingu i Rachunkowości Zarządczej" [/color][/font]...

http://econtrolling.infor.pl/

 

 

 

[color=rgb(255,0,0);]Co zmienić w pracy controllera, by inspirował innych w firmie do twórczego działania[/color]?

 

Głównych składników aktywów niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstwa – czyli ludzi i ich kompetencji – nie widać w żadnym sprawozdaniu finansowym. Banki zaś, przy udzielaniu kredytu, pytają głównie o zabezpieczenie na majątku trwałym. Jak zatem podejść do człowieka w controllingu? Jak uchwycić jego wartość i nią zarządzać?

 

Człowiek jako zasób w firmie ma kilka specyficznych właściwości, które odróżniają go od innych zasobów. Oto one:

• Nie jest do końca sterowalny, potrafi zmienić pracę i odejść do innej (nie zrobią tego materiały czy budynki). Wymaga zatem nieustannych „inwestycji i ulepszeń”, by był wydajny i skuteczny.
• Ma tę wspaniałą cechę, że potrafi zmieniać w czasie swoje właściwości, rozwijać się (lub przeciwnie). Powoduje to pewną trudność, gdyż jego wydajność może się zmieniać w czasie. Trzeba ją zatem nieustannie monitorować.
• Nie można go „wyłączyć”. Ponosimy jego koszty nawet wtedy, gdy przejściowo nie jesteśmy
w stanie go odpowiednio wykorzystać (trochę tak jak z wielkim piecem albo blokiem energetycznym).
• Co istotne – można go motywować, aby zachowywał się tak, jak zależy przedsiębiorstwu. Jest to jednak broń obosieczna. Wystarczy przypomnieć sobie magiczny trójkąt „sprzedaż – rentowność – należności” czy też „ilość – jakość – koszt”. Motywowanie pracowników do maksymalizacji któregokolwiek z „wierzchołków” zwykle natychmiast spowoduje spadek efektów w dwóch pozostałych.
• Co ciekawe – praca jest z finansowego i podatkowego punktu widzenia dobrem akcyzowym – de facto opodatkowana jest na poziomie rzędu 70%, zupełnie jak paliwo czy alkohole. Podobnie jak inne dobra akcyzowe obłożona jest szczególnie rygorystycznymi przepisami co do płacenia stosownych danin publicznych w terminie – nie ma mowy o jakimkolwiek spóźnieniu czy „zwiększeniu rotacji zobowiązań”. Jednocześnie od lat nie widać żadnego pomysłu na obniżenie tego poziomu i danie szansy krzywej Laffera (co przecież sprawdziło się w Polsce w przypadku podatku CIT!).

 

Jedyne zatem pomysły na obniżenie pozapłacowych kosztów osobowych, wynikających z danin publicznych, wiążą się z wykorzystaniem luk w prawie czy omijaniem go (jak samozatrudnienie, wykorzystanie agencji pracy tymczasowej itp.). Tutaj powstaje „cienka czerwona linia” między zachowaniami etycznymi (jak przejście na samozatrudnienie dobrze zarabiającego specjalisty na jego własny wniosek – będące de facto zgodną z prawem „optymalizacją podatkową”) i nieetycznymi (a takim bez wątpienia było zwolnienie na tydzień przed Wielkanocą 300 pracowników tymczasowych w jednej z fabryk we Wrocławiu – do tego okazało się, że ludzie ci od 3 lat podpisywali umowy na kolejny tydzień, formalnie ich pracodawcą była zewnętrzna agencja, a sama firma korzysta z przywileju działania w specjalnej strefie ekonomicznej, którą utworzono specjalnie dla niej).

 

Skoro zatem nie można obniżyć poziomu PIT i ZUS, co nam pozostaje? Wzrost wydajności i kompetencji. Wielozadaniowość, lepsze wykorzystanie czasu pracy, monitorowanie czynności, wycenianie ich i eliminacja zbędnych czynności. Do tego potrzebne są narzędzia, i to narzędzia zupełnie innego rodzaju niż tradycyjne systemy finansowo-księgowe i kadrowo-płacowe.

Już proste nałożenie na siebie danych zgromadzonych w rejestrach czasu pracy oraz w normach technologicznych umożliwia nam stworzenie „bilansu czasu pracy”. Chodzi o realne zapotrzebowanie na wykonanie poszczególnych czynności, identyfikację czynności niezbędnych, oszacowanie nadwyżek i niedoborów. Jeśli nałożymy na to dane z systemów płacowych, będziemy w stanie wycenić te czynności, o ile oczywiście posiadamy rzetelne dane!

A jest o co walczyć. Walter Schmidt przytacza dane z rynku niemieckiego, gdzie statystyki „użycia” czasu pracy układają się następująco:

• „wadliwa praca” – np. produkcja braków, zduplikowane czynności – 10% czasu pracy,
• „pusta praca” – np. powtórna praca, niepotrzebna koordynacja, zbędne spotkania – 20% czasu pracy,
• „wspierająca praca” – np. darmowe usługi dla klientów, praca, za którą nikt nam nie zapłaci – 45% czasu pracy,
• „wartościowa praca” – rzeczywista produkcja, usługi, za które płacą klienci – 25% czasu pracy.

Zauważmy, że zredukowanie trzech pierwszych rodzajów pracy o 10% daje w efekcie wzrost rzeczywistej produktywności do 35%, czyli o 40%! I można to osiągnąć metodami, które nie wzbudzają żadnych kontrowersji, np.:

• skracając czas dotarcia pracowników na stanowisko pracy (udało się w ZGH Bolesław),
• poprawiając jego ergonomię,
• optymalizując przestrzeń (Toyota),
• poprawiając kilka zapisów w umowach z klientami (tutaj dobrym przykładem mogą być rozwiązania logistyczne w grupie NEUCA).

 

Człowiek jako koszt

Człowiek i jego praca jest bardzo „wrażliwym kosztem”. Tu nie można sobie pozwolić na wydłużoną „rotację należności”. Wiemy o nim wiele (systemy kadrowo-płacowe były jednym z pierwszych obszarów informatyzacji w przedsiębiorstwach). Z drugiej strony wciąż kuleje sfera „miękkich danych”, trudno mierzalnych – widać to szczególnie w przypadku redukcji wynagrodzeń.

Nie jest to koszt całkowicie sterowalny – zachodzi w ciążę, choruje, bierze urlopy. Nie można go „na żądanie” przestać używać (jak każdego innego zasobu). Są okresy wypowiedzenia, czas i koszty odbudowy kompetencji itp. Jest jednak zasobem, z którym można negocjować i się dogadać. Nie da się przekonać węgla, by spalał się wolniej, czy granulatu tworzywa sztucznego, by bardziej zwiększał swą objętość. Można natomiast w trudnej sytuacji dogadać się z pracownikiem, by przez jakiś czas zgodził się zarabiać mniej czy pracować na część etatu (oczywiście jeśli polityczno-związkowe realia na to pozwolą).

Uwaga

Tutaj znowu dochodzimy do controllingowych aspektów zarządzania – aby to zrobić, musimy mieć w ręku twarde liczby. Musimy pokazać nasz portfel zamówień i spodziewane przychody z jego realizacji, być w stanie przetworzyć je na zapotrzebowanie na poszczególne zasoby i ich koszty. Musimy wiedzieć, na jaką ilość jakiej pracy i na jakich warunkach finansowych mamy zapotrzebowanie. Dopiero z takim materiałem możemy usiąść do rozmów z naszymi pracownikami.

Z informatycznego punktu widzenia potrzebujemy zatem nałożenia danych z kilku źródeł: norm produkcyjnych, rejestrów czasu pracy, CRM, sprzedaży, finansów i płac. Współczesna technologia daje takie możliwości.

 

Człowiek jako element budowania wartości

W praktyce znane są przykłady budowania cząstkowych rachunków wyników na poszczególnych pracowników (zwłaszcza działów sprzedaży czy serwisu). Są firmy, w których planowanie budżetu rozpoczyna się od przeglądu dostępnych zasobów, również zasobów ludzkich. W kolejnym kroku ocenia się dotychczasową i planuje przyszłą ich produktywność (np. poprzez wskazanie procentu czasu pracy poszczególnych grup specjalistów/zespołów, jaki są oni w stanie sprzedać klientom w postaci „wartościowej pracy”). Z tego powstaje pierwsza wersja planu sprzedaży. Konfrontuje się ją z drugą, powstającą „od strony rynku” (czyli poprzez analizę portfela obecnych i możliwych przyszłych zleceń). W efekcie dostajemy bilans pokazujący dopasowanie naszych zasobów do spodziewanych potrzeb rynku. Jesteśmy w stanie zweryfikować ewentualne niedopasowania (być może nie widzieliśmy jakiejś okazji rynkowej, albo, być może, utrzymujemy nadmiarowe kompetencje). W kolejnej iteracji uzyskujemy bardzo wiarygodną podstawę do zaplanowania pozostałej części naszego budżetu.

Coraz ważniejsze stają się interakcje między controllingiem a biznesem (czasem użytkownikami narzędzi controllingowych są... wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa). Taki projekt udało się zrealizować w HUF Polska (jest to wiodący producent systemów zamknięć samochodowych, zaopatrujący większość koncernów samochodowych). W kilku miejscach firmy umieszczono bowiem duże, 60-calowe wyświetlacze, na których co godzinę aktualizują się kokpity menedżerskie, pokazujące aktualne informacje produkcyjne, poziom braków, odchylenia od planów, koszty obsługi poszczególnych klientów, kluczowe wskaźniki dotyczące poszczególnych wydziałów itp. Dzięki temu wszyscy widzą na bieżąco, jakie wyniki osiąga firma, czy są one wystarczające do osiągnięcia zakładanych celów i jak przełożą się na system premiowy.

 

Uwaga

Kluczowe dla takiego efektu jest to, by cały model był zrozumiały. By mówił do menedżerów ich językiem, pokazywał kategorie, którymi myślą oni na co dzień (np. liczbę braków w poszczególnych fazach produkcji), a nie wielkości trudne do wyobrażenia (np. poziom kosztów amortyzacji w poszczególnych MPK).

 

Paradoks controllingu personalnego

Jeśli nasi pracownicy będą realizować lub przekraczać swoje cele... wzrosną nam koszty. I co z tym robić? Trzeba pamiętać o starej regule dr. Stefana Olecha – kosztem jest to, za co klient chce zapłacić. Wszystko inne jest marnotrawstwem.

Od siebie dodałbym jeszcze, że może być ewentualnie inwestycją lub luksusem. Jeśli tak podejdziemy do kosztów, nie ma problemu. Tylko tak musimy ustalić cele wobec pracowników, aby wraz ze wzrostem kosztów wzrosły nam przychody.

Tu musimy się dobrze zrozumieć – klient czasem jest skłonny zapłacić (i to sporo) – za swój luksus, nie za nasz. Oczywiście idealnie jest, gdy luksus klienta jest też naszym luksusem (stąd wynika szczęśliwość właścicieli np. renomowanych kancelarii prawnych po 200 euro za godzinę).

Skoro zatem klient chce zapłacić za koszty, to złym podejściem jest ich redukowanie! Warto mieć jak największe koszty, bo wtedy klient zapłaci więcej – pod warunkiem że:

• się na to zgodzi,
• znajdziemy odpowiednio dużo klientów.

Tylko chodzi o koszty rozumiane controllingowo. I tu zaczyna się sztuka oddzielania kosztów od inwestycji (które można rozważyć) oraz luksusów (które niestety trzeba minimalizować). Może to jest właśnie poprawna definicja optymalizacji kosztów?

 

Uwaga

Zastanówmy się nad naszym systemem ocen i motywatorów pracowników. Czy rzeczywiście jest on ustawiony tak, że jeśli zrealizują oni swoje cele, poprawią się wyniki firmy? Czy przypadkiem nie jest tak, że jest w nim asymetria w drugą stronę? Czy zachęca pracowników do poprawy wyników czy do zwiększenia potencjału?

 

Zwiększeniem potencjału jest np. zrobienie przez naszych inżynierów kolejnego certyfikatu – często wiąże się to z jakąś podwyżką lub premią dla nich. Jeśli ten certyfikat przełoży się na poprawę wyników firmy, np. ułatwienie zdobycia kolejnych klientów, zmniejszenie awaryjności czy na przychody z nowych usług, to wszystko w porządku (uzyskamy poprawę wyników). Ale jakże często działanie tego typu jest jedynie zwiększeniem potencjału...

 

Trudność z planowaniem kosztów osobowych

Z informatycznego punktu widzenia jest tu mnóstwo „IF-ów”, czyli „jeżeli pracownik jest kobietą, nie jest na urlopie macierzyńskim ani wychowawczym, zrobi certyfikat ACCA, zrealizuje swoje cele, uzyska pozytywną ocenę okresową, nie zwolni się, nie zostanie awansowany lub przeniesiony do innego działu, to będzie mu się za 6 miesięcy należała premia”. I dalej „jeżeli po uzyskaniu tej premii nie przekroczy progów podatkowych ani ZUS-owskich, należy naliczyć od niej podatek i składki ubezpieczeniowe w wysokości...” (np. dla 1700 osób w kilkunastu oddziałach, z kilkoma różnymi, zmieniającymi się w czasie systemami premiowymi). To nie żart, to przykład z polskiego rynku – tak właśnie wyglądało wdrożenie narzędzia controllingowego w PWC.

Wdrożenie się powiodło. Co istotne, takie podejście do planowania umożliwiło znacznie dokładniejsze zaplanowanie rezerw np. na wypłatę premii i narzuty na wynagrodzenia. To z kolei bardzo ułatwiło planowanie płynności firmy (w której – jako się rzekło – koszty osobowe stanowią znakomitą większość wszystkich kosztów).

Sposób planowania kosztów użycia tego specyficznego zasobu, jakim jest praca, jest, jak widać, bardzo różny od planowania jakichkolwiek innych kosztów. Bardzo często ze względu na pokazane powyżej komplikacje obliczeniowe właśnie te „HR-owe” pozycje budżetu są niedoszacowane lub przeszacowane. Warto wziąć ten obszar pod lupę, optymalizując działanie naszego controllingu.

 

Człowiek jako nośnik kosztów

Każdemu trzeba przygotować stanowisko pracy – to są koszty. Każdy podczas pracy coś zużywa (wiele kosztów jest wprost skorelowanych z liczbą zatrudnionych) – tak było w AXA Polska. Tam podczas wdrożenia wykorzystano podejście zasobowe. Menedżerowie nie planowali poszczególnych pozycji kosztowych w swoich budżetach. Zamiast tego określali, jakiego typu „zasobów ludzkich i rzeczowych” i w jakich ilościach będą potrzebowali do zrealizowania swoich zadań. Controllerzy wraz z zespołem HR oraz administracją firmy wyceniali te zasoby (i ewentualny koszt ich pozyskania) i w ten sposób powstawała pierwsza wersja budżetu. Następnie oceniano jej realizowalność oraz możliwe do osiągnięcia wyniki, porównywano plany poszczególnych menedżerów, dyskutowano z nimi na temat zasadności wykorzystania akurat takich ilości poszczególnych zasobów i szybko zbliżano się do osiągnięcia postaci finalnej. Taki sposób rozumowania niebywale skrócił wszelkie cykle negocjacji budżetowych – firma była w stanie od razu chwycić byka za rogi.

 

Controlling jako składnik systemu motywacyjnego

To zdumiewające, jak wiele może się w przedsiębiorstwie zmienić od samego pokazania liczb. Jak bardzo może wzrosnąć motywacja pracowników, ich innowacyjność itp. Pokazanie liczb może być pierwszym etapem wprowadzania bardziej zaawansowanych systemów motywacyjnych.

Jedno wymaganie jest kluczowe – taki system musi być zrozumiały. Menedżer musi być w stanie policzyć sobie kwotę własnej premii przy określonym stopniu realizacji celów. Do tego trzeba odwagi – musimy pamiętać, że podzielenie się informacją to także podzielenie się władzą. A nie każda organizacja jest na to przygotowana...

 

Mierniki controllingu personalnego

Mierniki controllingu personalnego są inne niż w typowym controllingu operacyjnym. Jest to fragment nieco szerszego zjawiska, jakie obserwujemy u klientów – z roku na rok zwiększa się udział jednostek naturalnych jako mierników stosowanych w modelach controllingowych. Nie wystarczy już samo spojrzenie na kwoty kosztów, przychodów czy stanów magazynowych – do 80% mierników stosowanych w obecnych modelach controllingowych stanowią miary fizyczne i ich kombinacje.

Nasi menedżerowie myślą kategoriami jednostek naturalnych i poszczególnych czynności (np. „ta maszyna odkuwa 150 detali na minutę”, czy „jeden handlowiec w ciągu dnia jest w stanie odwiedzić czterech klientów”). Trudno jest im opisać tę samą rzeczywistość przy użyciu złotówek i MPK/rodzajów kosztów. Żaden inżynier sam z siebie nie stwierdzi, że „aby zrealizować plan produkcji, zużycie materiałów pomocniczych i energii tej maszyny w ciągu miesiąca wyniesie 1200 PLN. Do tego koszty robocizny bezpośredniej i materiałów bezpośrednich wyniosą 10 000 PLN. Po uwzględnieniu rzeczywistej amortyzacji i kosztów wydziałowych wychodzimy na jednostkowy TKW rzędu 60 groszy za detal”.

Podobna zasada obowiązuje w controllingu personalnym. Kluczowe znaczenie mają tutaj takie miary, jak:

• czas (minuty, godziny, dniówki),
• liczba etatów,
• liczba osób,
• czasy jednostkowe wykonania określonych czynności,
• oceny okresowe (zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne) – tutaj pojawiają się problemy subiektywizmu oceny oraz sposobu opisania – jeśli taka ocena ma charakter opisowy, trudno ją „przetwarzać”,
• składniki płacowe – i bardzo różne algorytmy ich wyliczania nawet w obrębie jednej organizacji,
• „stałe urzędowe” wpływające na koszty (np. progi podatkowe, ZUS, regulacje płacowe wynikające z przepisów – np. wynagrodzenia urlopowe, chorobowe, macierzyńskie),
• elementy determinowane układem zbiorowym/systemem premiowym (nie zawsze jesteśmy w stanie powiązać model controllingowy z systemem motywacyjnym).

 

Uwaga

Udane wdrożenie controllingu personalnego wymaga od controllera:

• poznania zupełnie nowych obszarów informacyjnych przedsiębiorstwa,

• bardzo ścisłej współpracy z zespołem HR,

• zbudowania często całkiem nowych modeli obliczeniowych,

• otwarcia swojego systemu informacyjnego na dane inne niż liczbowe.

 

Coraz ważniejsze – nie tylko zresztą w tym obszarze – stają się informacje wyrażone w formie tekstu, komentarza czy rozmaitych multimediów. Świat liczb przestaje wystarczać do opisania dzisiejszego controllingu, zupełnie jak na maturze – matematyka potrzebuje towarzystwa języka polskiego...

A przyszłość wciąż jest niewiadoma i fascynująca.

 

Witold Kilijański

prezes zarządu Controlling Systems

Pytania: [color=rgb(0,255,0);]czytelnicy.controlling@infor.pl[/color]

 


Redakcja
Internetowy Serwis Controllingu
Controlling i Rachunkowość Zarządcza

#2 Kaczmar

Kaczmar

    Zaawansowany użytkownik

  • Członkowie
  • PipPipPipPipPip
  • 163 postów

Napisano 30 maj 2014 - 13:05

Lepiej wybrać się na jakieś ciekawe szkolenie np. Controlling dla MŚP zawsze coś ciekawego powiedzą. Wiesz, świeże podejście do tematu, nowe pomysły, rozwiązania, warto odświeżać swoją wiedze.



#3 Guest_Renia

Guest_Renia
  • Goście

Napisano 17 czerwiec 2014 - 09:08

To właśnie świeża wiedza smile.png lepsza niż niejedno szkolenie smile.png



#4 Guest_WOJCIECH Kraków

Guest_WOJCIECH Kraków
  • Goście

Napisano 17 luty 2015 - 10:33

Jak słusznie zwrócił uwagę  P.T. Autor opracowania praca w Polsce jest dobrem akcyzowym . O ile jednak towary są zabezpieczane znakami akcyzy, które są lepiej czy gorzej ale jednak dosyć skutecznie kontrolowane, (szara strefa jest zawsze ale stanowi margines) , o tyle ilość pracowników głównie w sektorze MSP pobierających minimalne wynagrodzenia stale rośnie. Czy to oznacza, że oni coraz mniej zarabiają? Przedsiębiorca ponoszący pełne koszty zatrudnienia ma coraz mniejsze szanse w konkurencji z szarą strefą, dla której tak znaczący koszt zatrudniania nie istnieje. Przy coraz większej konkurencji i coraz niższych marżach fakt istnienia - lub nie tak dużego kosztu może decydować o opłacalności przedsięwzięcia. Beneficjentami tej korzyści najczęściej są de facto klienci - cena w wyścigu konkurencyjnym  jest bowiem z reguły obniżana do granic opłacalności. Wniosek : jeżeli ustawodawca wprowadza takie rozwiązania bez dostatecznych narzędzi monitoringu, kontroli i sankcji to oznacza konieczność tolerowania pewnej fikcji, która może być z drugiej strony bardzo wygodnym narzędziem ręcznego sterowania rynkiem .Daje  władzy realną władzę. A władza ma zawsze rację. I koło się zamyka.





Dodaj odpowiedź



  



Również z jednym lub większą ilością słów kluczowych: controller, controlling

Użytkownicy przeglądający ten temat: 0

0 użytkowników, 0 gości, 0 anonimowych